3分钟裁员千人IBM入华40年背后的“蓝血革命”:

  【美国投行，疯狂投资比特币】据路透社报道，上周三公布的监管文件显示，高盛和摩根士丹利在今年第二季度共购买了超过6亿美元的比特币现货ETF。

  【德国对华投资额屡创新高】德国科隆经济研究所（IW Köln）报告数据显示，2023年德国对华直接投资同比增长4.3%，总额达119亿欧元，占德国对外投资总额的比例扩大至10.3%，为2014年以来的顶配水平。过去五年，德国对华投资持续占到欧盟27国对华投资总额的一半以上，主要归功于德国汽车制造商。

  【北京餐饮业利润下滑88.8%】今年上半年北京限额以上餐饮企业一共才赚了1.8亿元，利润同比下降了88.8%！而北京限额以上餐饮业从业人员，上半年为28.6万人，相当于每人每月盈利105元。外卖送餐服务增长49.7%。

  8月26日市场传出，IBM将关闭“中国开发实验室CDL”和“中国系统实验室CLS”，随后得到证实。国际舆论讨论热烈，国内媒体的报道蜻蜓点水，背后是掩饰不住的惋惜。

  综合各方消息，IBM将彻底关闭中国研发部门，包括“中国开发实验室CDL”和中国系统实验室CLS涉及，员工数量超越1000人。有IBM中国公司的员工在社交平台称，上周五（8月23日）公司下班后关闭了研发和测试岗位的员工访问权限，然后收到公司将在下周一开全员会的邮件。周一上班开会，“线上会，三分钟开完，研发一锅端。”消息就此传出。

  对于市场上盛传的IBM研发部门撤出中国的消息，IBM中国在当天作出不咸不淡的回应：“IBM会根据自身的需求调整运营，为客户提供最佳服务，这些变化不可能影响我们为客户提供支持的能力。中国企业，尤其是非公有制企业，逐渐重视抓住混合云和人工智能技术带来的机遇，而IBM在中国的本地战略重点则是利用我们在技术和咨询方面的丰富经验，组建具备相应技能的团队，帮助中国客户共创符合他们需求的解决方案。”

  IBM，因为公司早期使用的主机是深蓝色，而且在上世纪一直处在IT业龙头地位，因此被称为“蓝色巨人”。然而，对于很多中国人来说，IBM在中国市场上似乎是一个无足轻重的存在，因为在消费市场上几乎看不到IBM的身影。知道IBM的人，也无非认为IBM早过气了，二十年前的2004年12月8日，联想集团就牛气哄哄地把IBM公司的PC业务部门收购了！

  然而，他们不知道的是，当时IBM的业务早已转型到企业系统整合和咨询顾问上，PC业务早已无足轻重；

  他们不知道的是，中国现在所谓的“遥遥领先”的那些产品和服务当中，已经深深植入了IBM的蓝血基因；

  他们更不知道的是，中国企业近三十年的信息化、全球化以及IT产业的巨大进步，不能离开IBM带来的“蓝血革命”！

  当然，社会化媒体上也有人对IBM在中国发挥的作用作出精辟评价，那就是北京联讯动力咨询公司总经理、南山工业书院发起人林雪萍。林雪萍当天发表评论说：

  IBM能够说是对中国最友好的科技巨头。它对中国中国的哺育是全方位的，在将大量的技术和咨询服务带给了中国的同事，培育了大量的人才。

  它跟微软、GE通用电气一起，可以称为“对华最友好”的全球化美国三剑客，深刻地改变了中国的工业思维和IT思维。它们一起见证了中国完美融入全球化的时代，并且成为巨大的推动引擎。

  林雪萍对IBM给中国带来的科技推动作用给予了高度评价，但事实上IBM入华40年来给中国带来的推动不只是科技上的“蓝血基因”，而是更广泛和深远。

  自上世纪二十年代诞生不久，IBM就来到了中国，包括为北京协和医院安装了第一台商用处理机，在IBM上海办事处拨出中国的第一通越洋电线年，沈阳鼓风机厂引进IBM 370/138大型机，成为中国和IBM续写合作的起点，也是中国信息化建设与世界接轨的起点。同年，中国银行香港分行采购了一台IBM 3032大型机，这是IBM参与中国金融信息化的开篇。

  当然，现代IBM郑重进入中国，则是1984年在北京设立代表处，开启了与中国命运交织的旅程。

  当时中国的信息化刚起步，对电脑的需求主要是银行和大型国企，他们要IBM的大型机。当时铁道部为了实施大规模的清算，特别购买了IBM的大型机，银行、航空等领域也非用大型机不可，因为只有IBM大型机最可靠。在中关村，IBM 089则是当时的抢手货，虽然没有禁运，但是比现在的英伟达GPU还难搞到，很多人是拿着钱排队等货。那时中国已有自己的计算机生产商，那就是电子工业部下属的长城电脑，但其性能完全不能与IBM电脑相比。

  IBM电脑不但性能稳健，而且质量“皮实”，据当时中关村的一位买家说：“当时单位买的10台机器，从1987年到1995年我离开的时候都能够继续运行。目前市场上的笔记本从上市到退市的时间基本是一年甚至更短，特别难找到一款能像IBM 089那样主导市场的产品。”因此，相比于中关村的其他电子元器件产品，IBM 089利润高得多，成为第一代中关村商家的发家产品。

  此后IBM生产的笔记本电脑也以“皮实”著称，笔者用的第一台电脑就是IBM的ThinkPad,虽然笨重（相比现在的笔电），但能背着到处跑，碰撞磕摔无数次，它运行起来还是老老实实的。因此，虽然IBM电脑的价格很高，但是对于银行与国企来说，产品的稳定性排在第一位，IBM是不二之选。

  1992年春，中国向全世界宣布建设市场经济，IBM感受到其中的机会，尽管那时IBM亏损严重，但还是在中国率先成立了独资公司——国际商业机器中国有限公司（IBM中国）。

  1993年3月，郭士纳临危受命接掌IBM，对这个蓝色巨人进行了大刀阔斧地改革，特别是实施IPD（集成产品研究开发）项目，相当于再造IBM。仅用一年时间，郭士纳使IBM从亏损80亿美元转变为盈利30亿美元！至此，IBM重新崛起。

  上任伊始，郭士纳就意识到中国市场对IBM的重要性，不久便访华，回国后喊出“到中国去”的口号，要求所有部门制定开拓中国的发展计划。尽管计划详尽，但是执行下来始终不给力，郭士纳为此两年时间里换了两个中国公司总裁，直到1995年底换上周伟焜。

  周伟焜上任时IBM中国已有600名员工，但80%到90%是外国人，只有10位从中国本地提拔的经理。此后几年，郭士纳与周伟焜一同推动了IBM中国的发展壮大。郭士纳几乎每年都要飞中国，可以说，中国是IBM仅次于美国本土的重要市场。

  1993年，美国提出建设“信息高速公路”计划，互联网与信息化浪潮滚滚而来。

  中国领导人也意识到不能错过信息化革命。那年江视察了人民银行，并发表了一个精彩的具有很强前瞻性的重要讲话——把金融支付发展政策摆到国家经济政策和宏观调控的重要位置，提出构建非现金支付体系、全力发展银行卡、建设全国统一的银行卡市场等设想。不久，基于这个设想，以银行卡联网通用和推广普及为核心的金融电子化国家重点项目“金卡工程”迅速启动。

  相应地，这一年，中国成立了国家经济信息化联席会议，启动了加速中国国民经济信息化的“三金”（金桥、金关、金卡）工程。三金工程的意义不用多说，现在已经构成我们国民经济的基础设施。

  但是，“三金”工程的技术从哪里来？当时最先进的电子化技术还是在美国，最牛逼的公司还是IBM。IBM制造了世界上第一个硬盘驱动器、第一个软盘驱动器、第一个在各种不同但兼容的机器上实现的体系结构、第一个普遍的使用的高级编程语言、关系数据库、第一台超级科学计算机、第一个RISC设计和第一块DRAM芯片等等。

  有意思的是，IBM涉足IT所有的领域，但处于老大位置的不多——世界上第二大软件公司、第二大数据库公司、第二大服务器公司、第三大安全软件公司、第六大咨询公司……但是从软硬件总实力来看，却没有哪家企业能与IBM相比，因此IBM连续14年是全球最大的IT应用基础设施和中间件公司。

  IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜在长城国际深圳公司成立大会上致辞

  如何与美国打破隔阂、加强合作呢？1994年4月18日，第一位访问中国的美国前总统尼克松去世。借这个机会中国开展葬礼外交，国务院副总理率代表团访问美国，吊唁尼克松。

  4月底，中国电子部与lBM签署的广泛合作协议谅解备忘录，副总理出席。虽然只是一份谅解备忘录，但对IBM来说，却是一份对中国的跨世纪承诺。当然，你也能够理解为IBM为了进入中国市场而画了一张饼。那么，问题的关键是，这张“饼”画成了没有？

  备忘录中，IBM承诺在中国要做 23 项事业，包括合资建工厂、做研究、开发软件、提供先进网络系统技术和与大学合作等。执行时间一直延伸到21世纪。合作的第一个阶段是合资企业将协助中国有关城市设计、安装局域通信网络，同时协助建立一个主干网络，将各局域网络系统连为一体，组成全国性网络。

  最重要的一点是，IBM公司被指定为“三金”工程和电子部参与的主要信息工程的咨询机构。为了配合咨询，中方允许IBM在上海成立独资软件研发中心，在北京、上海、广州成立开放系统的网络中心，协议精确指出电子部与IBM共同将PowerPC技术和产品引入中国，同时开发能用来PowerPC平台的应用软件。

  1994年12月，IBM与电子部下属的长城集团合资成立长城国际，主体业务是生产IBM个人电脑系列新产品以及长城系列计算机，投产后长城硬盘连续三年实现产量5倍速增长，出口上规模。1997年IBM把磁头放在长城国际生产，磁头被IBM、WD、MAXTOR、SEAGATE等国际一流客户评为“杰出供应商”，市场占有率位居全球第三。长城在磁记录领域已形成完整的产业链。

  以至于后来有人说，没有IBM，就没有长城集团的起死回生。IBM中国也成为IBM全球生产供应链中的一环，处在了牵一发动全身的关键位置，也就等于后来富士康在苹果产业链中的位置。

  合作备忘录签署的第二年，IBM与中国的合作全面展开。1995年3月，郭士纳与中国国家教委主任朱开轩签署谅解备忘录，IBM中国高校合作项目真正开始运作。截止到2000年，IBM对中国高校所作的硬、软件设备及技术的捐赠总额已超过1亿美元。如此规模在IBM历史上没有先例。到2001年，IBM将对中国教育的支持从高校合作延伸到儿童早期智力开发，将其在全球推广的一项公益事业KidSmart儿童早期教育工程带到了中国。

  1995年9月，IBM组建了跨国企业在华首个研发机构——IBM中国研究院（CRL）。作为IBM在全球的12家研究实验室之一，IBM中国研究院曾经做出了不小的贡献，其中最出名的成果，就是2011年诞生的“沃森” ——一个以IBM创始人Thomas J. Watson名字命名，能够回答自然语言提出的问题的计算机系统。

  1999年，IBM中国开发中心（CDL）和中国系统实验室CLS成立，CDL是IBM全球最大的软件开发实验室之一，发展高峰期曾拥有超过8,000名员工。其主要工作领域包括云计算、人工智能（AI）、大数据、企业软件等前沿技术。

  在IBM带动下，3Com、Bay( 1998年被北方电讯收购)、Cisco等公司也纷纷进入中国市场。为与IBM的PowerPC竞争，Nowell公司也向电子工业部捐出自己的系统。

  九十年代的中国，除了要追赶信息化的浪潮，还要加入WTO，融入全球化的大潮之中。事实上，从GDP增长来看，中国经济大发展正是在2001年加入WTO之后。在加入WTO之前，美国每年要对中国进行最惠国待遇审查，对中国以及想投资中国的跨国企业来说，都是非常费神费力的事情。

  作为IBM的当家人，郭士纳从更高层面在中美之间协调。除了要求IBM进军中国，郭士纳也对美国企业喊出“到中国去”。但是那时美国朝野对中国还是没有信心，美国政界对中国的看法也不一致。这就需要游说。

  1994年是美国企业进军中国市场的关键年份，作为跨国公司巨头和早期来华投资的科技公司，IBM角色就显得很重要。IBM等跨国公司针对白宫及加紧游说，形成增加对华贸易发展的策略，与美国政府对外贸易战略结合的共识，使得克林顿总统对华政策产生大幅度的转折，5月克林顿总统宣布将人权问题与最惠国待遇脱钩，并因此加大了对华贸易与全方面接触的脚步 。

  IBM大中华区总裁周伟焜每年要去华盛顿，以在华的美国公司代表身份去和议员们沟通，为什么需要给予中国最惠国待遇。后来，中美要进行副总理级别的战略经济对话，在对话前，周伟焜会提前和议员们聊，想让他们不要乱讲话，以防影响到两国间的贸易关系。

  1995年中国国家领导人参加纽约联合国大会，借这个契机，郭士纳发起特别宴会，邀请美国最大的20余家公司总裁参加，让他们与中国领导人面对面沟通，取得很好效果。江回国后，特别写信给郭士纳表示感谢。

  1997年是IBM在中国发展的高光时刻。那年3月，郭士纳开始了他的第18次访华行程，与好几位中方领导人会面。江在热情接待了这位老朋友，对于IBM公司看好中国市场，同中方建立了很好的合作伙伴关系，在促进中美高科技领域合作方面的积极努力给予充分肯定。国务院副总理会见郭士纳表示，希望IBM能利用其信息技术优势帮助改造中国国有企业的技术改造，提高国有企业的竞争力。

  同年10月，江正式访美期间，其中一个重要行程是参观IBM公司纽约总部。

  2001年，中国成功加入WTO，赶上90年代以来全球化浪潮的末班车，经济迅速增长，从根本上改变中国经济与社会面貌。

  IBM在中国高光的1997年，引起了一个中国企业家的关注。那就是华为的任正非。

  1997年圣诞节前一周，任正非同深圳市原市委书记厉有为接连访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。

  虽然圣诞节前美国其他公司已放假，但是IBM包括郭士纳在内的高管照常上班接待深圳来的客人，花了一整天的时间，向他 们介绍IBM的管理内涵，以及最核心的IPD（集成产品研究开发）——从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终止的投资评审，IBM高层都做了极为详尽的介绍。

  为了强化任正非对IPD的认识，IBM副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的著作。这些著作让任正非耳目一新，当时国内管理都还是以职能为中心的管理，但是IBM、朗讯及惠普等美国大企业都开始实施IPD这样的以流程和核心的产品开发。

  拜访IBM后正逢圣诞节，但任正非与华为高管三天没有出门，在加州的小旅馆开会消化访问内容。这次访问，让任正非下决心在华为内部实施IPD。

  对于管理这门学问，中国很多企业都认为这样的一个东西没什么窍门，一看就会的。任正非当时也是这么想的，既然人家把成体系的东西都展示给我们了，我们回去自己实施不就可以了吗？于是回去后华为自己摸索实施IPD，由一批MBA组成了项目组，拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，然而在华为内部实施时却阻力重重，要么实施不了，要么走样变形。

  任正非痛定思痛，分析后还是决定请IBM作为顾问来帮助处理问题。商务谈判时，周伟焜代表IBM开出了高达4800万美元（当时约5.6亿元人民币，相当于华为公司一年多的利润）的管理咨询费。对于周伟焜的报价，任正非只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”在得到肯定答复后，任正非不还价，当场拍板。

  在IBM的帮助下，华为建立了IPD体系，打破了以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。任正非说：“为什么我们要认真推IPD ？我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高。”

  在IPD体系建立后，2004年至2007年，华为再花了20亿元请IBM帮助进行了EMT（Executive Management Team，企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革。

  2008年美国《商业周刊》评选出全球十大最具影响力公司，华为与苹果、谷歌、联合利华、沃尔玛、丰田等企业同时上榜。十年磨一剑，华为彻底脱胎换骨，被IBM改造成一个创新型跨国公司。华为IPD体系的成功极大地刺激了其他中国公司，有条件的公司纷纷跟进，包括电子通讯、芯片研制、精细化工、烟草产品、汽车制造、家用电器、生物制药、粮油加工等各行各业：

  中兴通讯、康佳、迈瑞、美的、国人通信、格林威尔、步步高、用友软件、格尔软件、远光软件、科银京成、方太厨具、优加电器、老板电器、同洲电子、百富计算机、山特电子、晶辰电子、伊戈尔、海洋王、利亚德、爱邦电气、阳光电源、科美东雅、万讯自控、元征、金智科技、四方继保、许继电气、优特科技、中集车辆、山推机械、杭州士兰、重邮信科、共济科技、信利电子、晶石集团、兴森快捷、中集集团、京城控股、新杰克、金发科技、俊尔、默锐化学、河南中烟、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、胜利股份、新联电子、瑞谷科技、星网锐捷、方太、宇龙通信、TCL、山特电子、烽火通信、武汉长光、优加电器、启明星辰、中创信测、华旗资讯、广州威创股份、保时得、牧羊集团、合肥阳光、冠亚电源、东箭汽车、任达集团、光辉电器、迪威视讯、联迪、华域科技、盛凌股份、国扬通信、极致兴通……

  IPD体系的实施促进了中国企业自主创新体系的形成，并在世界上涌现像华为这样的创新型企业，同时推动了中国制造业的组织与管理体系变革。在2010年以前，中国被称为“世界工场”，向全球输出的主要是服装、家具、家电等“老三样”，但是2010年以后，机电产品等具有科技含量的产品的出口比重逐年增加，到现在，锂电池、新能源汽车、太阳能电池作为“新三样”成为主要出口产品，一些高科技产品还具有不小的竞争力。

  出口产品的变迁，体现了中国在全球经济体系中的地位和竞争力的上升，其背后既有工程师红利带来的低成本创新优势，还有IPD带来的组织创新优势——通过IPD体系迅速响应市场、迭代产品，像迈瑞医疗这样的医疗器械公司很快就跃升到全球行业前列。

  可以说，IBM在组织管理上为中国公司能够带来的“蓝血革命”，其影响与意义丝毫不亚于在科学技术研发领域带来的变化。

  进入21世纪，IBM转型成系统集成与咨询服务的公司，在中国的业务又相当一部分与企业出海有关。在IBM看来，过去企业走出去更多是贸易层面，而现在则需要在数字化层面出海，而这正是IBM在系统集成与咨询服务的优势。然而，IBM在中国的业务拓展并不理想。IBM这次研发部门撤退中国的研发部门，显然与中国业务前景有关。2023年IBM在印度市场有超过15%的增长，而中国则大降近20%。因此，在关闭中国研发部门的同时，IBM 印度软件开发实验室ISL员工已超过1万人，而且还在继续扩大。

  究其最终的原因，还是国际形势已发生根本性变化，IBM也只能顺势而行。另外一个原因则是IBM在这波生成式人工智能浪潮中落后了，ChatGPT横空出世之前，IBM一直在推其商业智能系统。

  不过，IBM目前的落后可能只是暂时的。新的技术革命要达成商业上的大爆发，技术的领先或颠覆性只是必要条件之一，更重要的是组织管理上的创新。

  历史上，电力在引入工厂之后并不比蒸汽机创造了更多的生产力，是过了大概30年左右，分布式电源改造了车间布局，推动组装系统的出现，再才开始了生产力的飞跃。现在的AI和当初的电力一样，有价值，但还需要组织创新，才能真正拿到巨大的回报，目前大家都还只是在摘取“低垂的果实”。

  自郭士纳改造IBM以来，IBM的长处就在于组织再造，因此虽然技术上不领先，但是在组织创新上如果找到比较合适的应用场景，以自己在系统集成与咨询服务上的优势，IBM可以再创辉煌。

  目前，中国全力发展半导体、新能源、生物制药、人工智能等硬核科技，对于组织创新与管理流程这些软科学不以为意，这其实非常不利于科研创新。现在，IBM这样的兼具研发与顾问服务的企业撤退，还有哪些企业家能像任正非那样，去发现组织创新与管理变革中的“蓝血力量”？