读书笔记6：《蓝色基因》分享与摘录（中）:

  IBM中国的发展分为三个阶段，分别为磨合期（1984-1991）、深耕期（1992-1999）和成熟期（2000-至今）。

  在这过程中，IBM从一个对中国文化、政治和商业制度一窍不通的美国跨国企业，经过误会、了解和学习，逐步改变在中国的方法，最后得到政府、社会和客户的认同。

  本地化的过程中，也包括制定和实施一个适合中国市场的战略。从政府事务、地域覆盖、渠道管理、客户服务、产品策略和生产研发等，企业要一个全面中国战略按部就班执行方能成功。

  早在20世纪中期，中国方面通过原国家外贸部直属中国仪器进出口总公司（简称中仪公司）与IBM联系，希望购买IBM计算机。面对中仪公司，IBM小心翼翼。一是当时美国没有建交，二是大部分美国人对中国不了解并抱有偏见，三是IBM S/370如日中天，不需要中国订单。

  席女士是帮助IBM落地中国“贵人”之一。她时任机械工业部外事局处长，同时也是机械工业部下属中国机械工业电脑应用技术开发公司总经理。

  1977年底，IBM和机械工业部下属沈阳鼓风机厂签下新中国成立后第一个计算机合约——一台IBM系统370/138计算机。

  IBM整个合同都是纽约在做，要向美国政府申请出口许可证，仅沈鼓派往美国接受培训的队伍就多达30人。在中国，进口手续更加繁琐，外汇额度还是国务院副总理审批。从开始谈判、合同签署，到后续准备，前后经过2年多的时间才实现系统交付和安装。

  机器上面运行的COPICS（面向制造业的生产信息控制管理系统），则由美国派出人员在中国国内实施与培训，即MRP（物料需求计划）软件的鼻祖。

  沈鼓是第一家中国实施IBM应用系统的共创，也是中国第一次真正尝试软件包的案例。培训人员从IBM带回COPICS的8本详细资料，因为封皮是黑色的，也称为“黑八本”，这是中国最早MRP II启蒙教材。

  在沈鼓订单后，1998年，阿尔·约瑟夫和约翰·瑞恩又出现了新机会，为国家统计局全国第三次人口普查提供计算机。在后来人口普查中，30个省市自治区各配备一台4331计算机，国家统计局则是一台更先进的4341.

  在这前后，IBM香港业绩十分理想，首先取得汇丰银行的大型系统，然后赢下并完美实施了以中国银行香港分行为首的13家中资银行在香港的大项目，是当时中国海内外第一个在线银行系统。

  客户成熟度是老顾他们要克服的最大难题。和今天相比，当时很多客户对计算机认识尚未成熟，IBM人员经常需要从基本的计算机原理和数据处理讲起，给客户讲解怎么可以让计算机帮他们处理问题，怎样配置，怎样去看投资回报率。在这样环境下，项目周期计划到实施到后期维护变得很长。

  商务和进出口也是一个瓶颈。由于中国和西方国家当时外贸体制、进出口限制等原因，每一个项目都要经过可行性分析、立项、申请预算（预算有很多不同来源，有的来自国家财政、国家贷款、世界银行/联合国贷款，或自筹等多种名目）、进出口许可证、外汇额度申请、出口国出口许可等，非常耗时和精力。

  从1984至1991，IBM在尝到甜头之后，在没有最大限度地考虑文化、制度的差异和政治、经济不稳定因素下，IBM急于求成，在美国注册IBM中国，商业制度和西方不同，加上文化差异，业务起伏不定，也达不到盈利目的。

  1984年2月，100多位重要的贵宾参加IBM第一次在中国举办为期三天的IBM论坛，他们大多数为国家正、副部领导以及部属单位高管。

  三天论坛中，IBM安排进40多个讲座，特别进口39台投影仪作投影讲义胶片使用。IBM派出108位最优秀专家到场，以行业为导向，辅之以技术发展的新趋势。此外，IBM还特别翻译了前CEO小沃森的书赠与嘉宾。这次论坛，IBM花费390万美元，也是IBM在中国举办的第一个大型活动。

  第一，在法定机构方面，1984年9月13日，IBM在美国特拉华州注册IBM中国公司，在国内通过成立代表处，进行业务联络。1984年底，IBM中国又借用香港分公司办公地点建立办公室负责中国内地和华南地区，就这样，IBM中国第一次以北京、上海和香港为据点，稍有规模的中国架构。

  第二，为了真正在中国落地，IBM亚洲/远东地区决定将业务从主导日本转回总部，并在1984年初，从美国派遣中层经理人迈克·克拉克来北京主持业务，筹建代表处以及组织队伍。

  第三，为了配合发展需要，IBM决定搬到更长久、固定和适合的办公场所，IBM北京代表处在1984年春天从北京饭店搬到刚刚开业北京最高档涉外饭店——长城饭店，把三楼和四楼数十个房间作为办公室。

  第一种是从IBM其他几个国家派遣过来。为了开展业务，这是虽然昂贵但唯一的短期办法。他们有一定IBM工作经验，但是成本非常高，并且语言和文化有障碍。

  另一种有创意的短期人才做法是引入“本地外来员工”，他们是IBM中国代表处在本地聘请的非中国人士，没有IBM经验，但有其他经验。他们有住房补贴和一些津贴，但成本还是不低，他们之中有人对中国有长期打算，但不幸的是，他们始终都没有被看作的IBM的真正员工。这种本地外来员工做法从1990年后随着这批员工的自然流失而中止。虽然今天没有人记得他们，但他们的存在为IBM中国早期的技能缺口补上了一大块。

  第三种是真正中国本地员工，可是在技术上，他们是IBM在华代表处向外企服务公司购买的“服务”。1985年6月，六位来自重庆的大学毕业生就是以这样的身份来到北京，成为IBM中国第一批本地员工。为什么来自重庆？得知此事北京副市长不久调任重庆市长，他觉得这件事对重庆有很大意义，于是主动邀请IBM到重庆招聘毕业生。在200多人中选择6名，并通过重庆国际经济技术合作公司（相当于外企服务公司）送到IBM北京办事处。

  1985年底，北京代表处一共149人，其中本地员工占17%，本地外来占30%，国际派遣53%。这样的人才和环境，为IBM早期拓展制造了很多麻烦。员工三极化引起收入、激励、动机和员工忠诚度的问题，非常不利于员工之间的合作。

  1985年以后，IBM认识到这样人才结构存在问题，开始有意识缩减国际派遣人员，至1987年底本地人的数量增加至68位，到了2010年，IBM中国98%以上都是本地员工。

  改开初期，中国银行业只有中国人民银行和专门负责外汇与国外业务的中国银行。1983年银行业改组，1984年从原来中国人民银行分出来中国工商银行、中国农业银行和中国建设银行，与中国银行仪器成为四大专业银行，人民银行确立为央行。在这个改组计划中，银行业人士计划利用电子计算机，改变一直以来的手工做法。分家前的人民银行是中国内地最早使用计算机的单位之一，他们使用的是日立主机M150。

  在此前1977至1979年，以中国银行香港为首的13家在港银行的中资银行作为中国银行对外窗口，在香港成功实施IBM SAFE银行系统和IBM3202主机（当时顶级主机）和银行终端系统，摆脱了手工处理，走出电子化重要一步。

  香港中银的成功让黎主任（工行科技部主任）了解到IBM在大型银行系统的经验和实力。他通过IBM北京业务代表俞伟强发现柯先生（柯维柏，香港IT业元老，数据处理在20世纪6070年代先后成功赢得汇丰银行的香港中银集团等重要客户）在东京工作，于是利用一位同事到日本日立公司考察的机会，写了一封信委托日立在东京转交到IBM亚太总部，邀请和柯先生会面。

  在1984年10月底的会面中，黎主任谈到疾患在未来10年中在中国50个主要城市引进联机处理系统。亚太区领导一直等待中国大规模项目出现，于是人民柯先生为工行项目投标经理。

  随后几个月中，IBM接待工行代表团到过IBM总部和亚特兰大考察，又组织了大量国内分行师弟考察和业务需求研讨，包括北京、上海、哈尔滨和天津等。

  工行业务分为对公和储蓄两个部分，对于一个自动化几乎是一张白纸，却拥有当时中国城市人口2亿对私账户银行。对公的对账业务又是源自苏联时代的银行做法。应用和系统的论证工作困难程度和当时商务上的困难程度远超出今天想象。

  备忘录签订后，不只是销售团队，参与工行项目的技术同事业都全力以赴。1986年，双方克服了很多商务和技术上的难题，终于在1986年4月，张烈生（作者）签署第一批合同，涉及6个省市、12套4381系统和大量4700银行终端，金额高达2000万美元。几个月后，IBM于工行签订了第二批合同，同样涉及6个省市，金额达1000多万美元，又在1987年签订第三批合同。

  签署合同后，任务真正开始。SAFE II有很多技术难题，其中一共是软硬件对中文支持。未解决这样一些问题，IBM派出蔡豪仁、冯兴源以及多位工程师先后到日本大和实验室、川崎软件实验室寻求支援，成功开发出4746呈现，并将4746程序嵌入到SAFE II中，加进中文字库。

  新的问题又出现在货物交付中。本来有严格的搬运要求，但现场有的横放，有的叠起来，很多包装箱上附带的震动和倾斜感应器都变色了，这成了一件重大事故。工行认为IBM把次货卖给他们，IBM则认为中国运输系统没有基本知识。最后几经波折事情才逐一解决，部分的机器获得替换，部门及其面板部件更换，同时保修期业作出调整。

  中国S/370在折扣后售价比国外低出不少，而且由于运输和物理损伤比例高出其他几个国家，机器更换更多，导致直接成本答复提高，同时零备件的使用业比其他几个国家高，保修的成本也比预算高。

  第一，IBM中国作为代表处不能直接提供本地保修服务，IBM分别在1984年帮助国家统计局成立明星服务企业、1987年帮助工商银行成立ICBC服务中心，以及帮助机械部成立MMB服务中心。这些维修服务中心不属于IBM，但被IBM所承认。IBM当时付给明星股份费用高于IBM产品保修成本的预算，这进一步导致IBM直接产品成本丧失。导致IBM产品毛利率低于正常水平。

  第二，客户的技能和对IT以及主机系统认识不足，使得IBM的系统工程师需要做更多额外工作帮助中国客户，无形中市场和支持的开销和人力都比国外高。

  第四，以目前业务为主，但争取五年内收支平衡，期间寻求在中国以到岸形式运营，争取更大空间，从而建立长期投资和发展基础。

  1988年底，施智仁先生搬到中国，成为北京代表处的总经理和首席代表。在之后1989-1991年中，根据专案小组调研发现的问题，IBM制定和实施许多行动：

  1989年，一切招聘都被冻结。到了1990年，施先生再次推动招聘，顶着全球业绩不良压力，他们“偷偷”招聘本地员工，并开始构思如何让本地员工成为IBM的管理人员，让一些本地同事成为IBM主管。

  当业务在1991年恢复健康后，1992年初，IBM分成南北两个大区，由施康德专注华北，施智仁回到香港，负责建立IBM中国后勤部门，专注华东和华南。

  当时IBM全球产品大致上可以分为三大类：大型主机（S/360，S/379）、小型主机（S/37，S/38以及后来替代产品AS/400），还有PC产品。由于历史原因，S/370大型机是IBM在华前10年主打产品，原因主要在于IBM最早期大客户，沈阳鼓风厂、国家统计局，引进的都是这样的产品，那时为中国提供贷款的世界银行和联合国比较熟悉S/370架构。

  但是，选择S/370作为市场开路者是有争议的。从产品角度，S/370结构和使用很复杂，相对需要客户具有专业资源能力和经验才能管理好这套系统。它对机房物理环境要求比较高，加上系统本身价格高，在那个时期国内人才、技术都匮乏的时期，它对当时中国客户都是成本比较高的选择。

  当时IBM软件费用在中国是以年租的方式支付，但由于当时中国外汇预算都是以项目为导向，这笔费用让客户面临很大困难。很多客户第一年后就因为无法申请外汇预算陷入软件费用的争议。

  相对大型机，中小型机可能更适合当时中国的需要。AS/400推出时期，仍然以外企盒子公司，尤其是制造业为主。通过于应用软件公司SSA和后来的JDE合作，AS/400在早期ERP、MRP II市场上很快被接受。除制造业外，IBM瞄准农业银行和财政部个别国内客户，最终在1991年取得订单。

  1990年，IBM在全球发布第一代RISC System/6000和POWER芯片，这个时机对IBM中国像一场及时雨，因为中国有众多的教育、科研和设计机构。对于UNIX工作站需求飞速增加。IBM采用渠道和策略，通过代理商覆盖市场，同时尽量联络在国外已拥有应用柯在RISC System/6000上运行的独立软件商ISV合作，并逐渐取得业绩。

  1992-1999年，IBM开始深耕中国市场。1992年中国团队得到政府批准成立IT行业第一家外资独资企业，迎来一连串组织部门、培养人才、开疆拓土、广开合作之门等基本建设和几次重要战役。

  为了说服中国政府批准IBM成立独资企业，王学猛先生（政府事务）安排当时电子部领导和IBM台湾总经理周伟焜会面，终于让中国政府看到IBM为什么需要这样一个平台，以及这样的平台如何贡献中国：

  第一，有了独资企业资质，IBM就能够最终靠控股公司，成立合资企业和其他独资企业，成为一个投资平台。

  第二，成立独资公司，IBM可以与国有合资企业一样拥有独立法人地位，并能直接雇佣本地员工。

  设立大中华区GCG，作为管理和执行的平台。中国内地的市场机会非常庞大，只是技术和经验不足，两边整合形成互补之势。

  环顾今天在中国各个外资IT企业中，除了IBM外，基本上没有一个企业的中国区CEO是从公司的基层做起，或在公司服务多年，绝大部分是从别的公司猎头而来。这一作法固然有道理，但也反映出公司在人才教育培训上的不足。自身没培养出领导人才，唯有到市场去挖墙角。

  有了法人资质和大中华区这两个平台，IBM在中国发展有了重要基础，所有的基本的建设能力都因为有了这两个平台得以开展，人事、流程、分工以及投资、管理和引进IBM各项职能能够附于这两个平台。

  在当时，中国正努力变成“世界工厂”，对IBM技术，特别是硬件技术和生产特别有兴趣。IBM一方面从中找到利益共同之处，循序渐进在不同时期开展了不同硬件合作，另一方面，开始传递“中国研发”和软件技术重要性的理念。

  在这样背景下，IBM与电子工业部签订《谅解备忘录》，也就是IBM和中国政府的合作平台。

  1994年4月27日，IBM和中国电子工业部在美国签署一份包含从通信网络、软件开发、芯片标准到大学合作、人才培训等23项合作内容的《信息技术项目合作与承诺谅解备忘录》，得到中国政府的大力支持。

  IBM在那个时候了解到，要在中国成功，必须要对中国长期的承诺和投资，体现在技术转移和人才发展上，并且为中国经济与社会持续健康发展作出贡献。短期而单纯的销售行为只能获得短期利益，在长期来说不会在中国成功。

  与设立上海分公司差不多的同事，施智仁先生也计划在广州设立华南分公司，负责广东、广西、福建、云南和海南的业务。广州是IBM中国多年以来在北京和上海这两个运营地区以外的第一个分公司，也是IBM最早区域拓展的起点。因此，如何在北京总部，尤其是总部的业务销售团队和分公司之前取得平衡是一个重要的学习过程。

  对于一些全国性的客户，特别是银行，虽然总部和分公司是共享成果制度，即取得业绩同时计入北京总部和华南区内，但由于以前北京总部团队没有管理分公司的经验，对于华南自己业务不放心，我们仍就需要和北京团队大量沟通。这是一个相互学习的过程。一件事往往两边说会有不同的答案，因此就需要把时间花在和北京协调上。

  为了让队伍快速成长，采取“以老带新”的方法快速开展业务。销售方面主要是依靠我们从香港请过来的三位业务代表，带领刚入门的实习员冲锋陷阵。在技术上，我们有另一位严谨、专业而要求高的系统工程师经理来帮忙。

  另外，我们设立客户中心，专门接待中小企业客户，并设有演示区，主要推广AS/400和RISC system/6000为主，还定期组织市场活动以吸引潜在客户。

  1993-1994，我们先后赢得多个中国银行项目，以及农行在广东省的数个重要的城市分行，人民银行深圳分行也取得重要突破。

  由于成长非常迅速，所有资源永远处于紧张状态，IBM中国在成长中学习怎么样从一个单点管治方式过渡到一个“国家”和总部的多点管治方式。

  面向客户的行业部门和以产品为主的专业产品管理和销售部门形成二维矩阵组织。在这样的环境下，1995年，大中华区也由简单的银行业与非银行的业务划分，变成和全球一样的14个行业。

  到1997和1998年前后，IBM大中华区跟随全球步伐，进一步精简整合行业部门，成为和今天基本一样的六大行业部门：金融服务部、电信事业部、政府与公共事业部、制造业事业部、商品流程事业部和中小企业部。

  产品方面则分为六大部门：大型系统和系统存储部（LS和SSD）、网络和软件部、AS/400产品部、RISC System/6000产品部、PC部和全球服务部。

  行业部门成立后，原来的业务代表和产品工程师分别转型为了了解客户行业和挖掘商机的客户代表，和产品技术销售。

  除了这两个在IBM业务上最重要的角色之外，其实还要很多另外的角色面临同样的问题。例如，服务和软件业务成为正式的主流产品。对它们原来员工的素质要求大幅度的提升，而直销市场部和市场部相继成立，也对原来角色工作重新定位。这些改变对大中华区来说，虽然没有成熟国家这么多历史包袱，但由于大中华区毕竟当时还属于比较小的地区，管理人员和专业技术人员都十分欠缺，公司除了引进个别美国资深管理外，还需要加强招聘和培训。

  在最初一段时间内，角色改变了，但很多人还是活在过去的角色中，一时适应不过来，产生很多矛盾/结构改变花了数个月，但真正让员工适应角色的转换和技能更新，则花了好几年的时间。

  此外，在行业部门成立之后，除了业务代表外，也衍生出来行业的解决方案部门，专注于客户要。举例来说，当时最大行业部门金融事业部BFSI负责银行、保险和证券投资类行业，而它的ISBU制定行业解决方案，包括银行终端、ATM、核心银行和保险应用以及后来的中间业务。

  曾有意见指出，这样的做法需要太多的人员协调和沟通，内部成本比较高，特别针对那些较小的商机而言。在早期的时候，也确实有时候客户回说面对多个IBM部门人员如何是好，所以IBM在发展中也在不断改善，并且在必要时把流程简化，可能让同一个人（或少数人）扮演流程中的多个角色，用以简化流程。

  除了销售体系外，IBM总部看大一个庞大商机出现——中小企业。1993年后，国内出现强大的创业潮，“下海”的人慢慢地多，民企如雨后春笋般增加。面对这样一个潜在商机，由于在海峡两岸，香港中小企业最为发达，中国幅员辽阔，需要大量代理商覆盖，因此把渠道和中小企业交由同一人管辖。加上当时IBM全球成立直销市场部，而直销做法又最适合中小企业。

  直销市场做法在20世纪80年代开始在欧美流行，利用对客户的数据化深耕、电话（后来结合互联网）为渠道和特殊报价去吸引客户购买，大范围的应用在消费品和很成熟的产品的市场销售上。

  把这种方式应用在相对复杂的IT 硬件和软件上，当时，没有主流的IT公司使用过。郭士纳认为IBM产品线品种虽然繁多，不是全部的产品都适合这种销售方式，但在个别相对简单的产品上可以成功，因此决定开展直销市场业务，同时研究怎么样把这种模式融合在IBM的销售体系之中。

  研究结果除了利用直销市场中最普遍的“电话销售”（Telesales）在一些相对简单产品，像PC、小型网络路由器、小型软件等产品外，又利用“电话营销”（Telemarketing）方法，通过客户数据库资料对客户行为分析，设计出不同的活动，用以有效找到客户，产品对某类产品的需求。但最为特别的作法，则是通过电话上的人员，对已装机客户的覆盖（Telecoverage），协调客户要是事情，维持客户的满意度，从而培养新的购买机会。

  电话客户覆盖需要IBM客户代表的行业部门相互配合，防止重叠的情况。电话销售和电话营销通常以产品出发，所以必须和IBM产品销售部合作，而所有工作都需要依靠强大的客户和市场数据支持，因此还要建立数据库营业销售队伍负责通过对客户数据库的资料分析，得出市场行为的特征后加以利用，提供以上团队使用。同时，这三种方式又需要和代理商渠道协同，产生一个非常多元化IBM市场销售体系。

  在部门刚成立的一段时间中，我们的工作非常艰巨，既要加强自身员工的能力培养，又要去说服客户和市场接受这种新的销售和覆盖模式，最为困难的是我们还需要去说服IBM内部行业客户和产品营销售卖部门同事共同合作。我们的团队，经常会受到其他部门的质疑，行业客户代表认为有他们就足够，不需要其他人帮忙。产品部门觉得电话上根本买不了东西，哪怕是PC，而他们最大的担心是电话销售会和他们倚重的代理商渠道发生竞争，影响业绩。

  我们建立了一整套工作流程，而且格外的注意与其他部门的衔接和利益平衡，并且制作很多的沟通教育文档，争取随时随地向其他部门讲解。对我们团队，部分人员从各个部门转入，为此我们重新建立一套培训课程，从最基本的电话销售技巧、数据库使用到随业要负责的产品和行业客户知识，务求在最短时间追上。

  最困难的工作，是要税负各行各业客户部和产品销售部主管愿意把他们的预算部分用来支付我们团队的费用，以及用来执行市场和日常活动所需。

  在IBM转型的组织设计中直销市场部本身就是一个成本中小，它的费用都需要按某种比例由业务部门吸收，其目的是要做到相互制衡。因此，在早期每一次与行业客户部和产品销售部谈预算和开销，都是一次次考验，只要有一个部门不同意，我们部门的预算没办法“账平”。

  1995年，郭士纳实施又一著名的转型策略——设立统一的市场部门。在整合后的市场部里，整合营销传播就是市场经理对目标市场的策略规划，然后整合公司资源按照一个策略执行的做法。对内整合资源，对外传播统一信息，进而达到预期市场效果，就是创建市场部的目的。

  相当一部分市场营业销售人员还是作为个别工作人员分布在不同的产品和行业部门。在这些部门中，还是以销售为主，市场营销被看成“行政活动”。他们各自为自己部门的产品做市场策略和推广活动，缺乏部门之间的协同沟通。当时还要一个专门部门，负责一小部分市场职能，特别是广告和公关方面。只是这个小部门地位不高，力量不大，也无从担起整合作用。这种情景，不是IBM或IBM中国独有的现象，在一个销售文化极强的机构中，市场职能往往沦为一个低层次的执行而已。

  在大中华区，我们面临的挑战是如何在企业内建立一个组织，如何跟不同的部门打交道和进行教育，让他们了解新部门的价值，如何利用很多不同部门的资源把团队建立起来，同时又要和不同的部门开展工作。

  首先，我们把从事和市场营销相关工作的各部门人员名单从系统中调出来，编制市场经营销售团队。然后和每个部门的主管逐一开会讨论，然而这时遇到了烦，这些主管认为员工很好，因此不愿意放人。我们对他们晓之以理，动之以情，最后才把团队建起来，我们也说服总部按照工作种类和级别对号入座，使部分员工获得比以前跟高的工资，稳住人心。

  整合的同时，我们也按照新的蓝图把市场营销方面厘清。由于以前市场营业销售人员缺乏系统训练，不足以过渡到蓝图水平，我们又重新制定培训计划，进行流程再造，特别是针对需求产生和整合市场营销等，需要跨部门协同的部分。

  为了达到目标，第一，无论如何困难，也要先把组织雏形建立起来。首先拿到一些钱，招到一些人，就启动市场部门工资，然后，慢慢通过日后工作证明我们做得很好，让他们更愿意把钱拿出来做事情。

  第二，在一个复杂机构中，多方协调非常非常重要，不能只顾低头做自己的事情。一方面要认明白自己团队有不足之处，但同时要鼓励他们。我们还需要不断找问题，找到问题处理掉，并且及时和别的部门沟通。

  第三，吸引人才。人家凭什么来你的团队？市场人员在IBM会有更明确的发展趋势，而在原来的部门，市场人员未必是团队关键人员，大部分做着市场推广以及其他一些最简单的业务，升职路径没那么明朗，他们可能要从市场工作转向销售工作，才能有升职机会。而在新的岗位部门专业分工当中，岗位要求的提高、更细。

  1995年，IBM成立中国研究实验室，成为IBM全球第五个研究基地，这是跨国IT在中国设立第一个研究机构。

  IBM早期在人才问题上选择总部派出资深员工，同时通过不同的管理手段务求后来加入员工拥有共同理念和做事方法。另一方面，IBM很看重本地化的重要性。

  公司让本地员工清楚清楚自己是企业未来，让他们看到清晰的个人发展路径，而不是过客或雇佣兵。

  一方面大力推到本地人才教育培训，另一方面利用台湾和香港已有的管理技能和经验，带动本地员工成长。创造一个既能为IBM总部接受，又能让我们留住已有数年IBM经验人才制度。

  为了要反映并补偿员工在外企工作的成本，咱们提供不一样的种类的补贴，如洗衣、交通、饭补和加班补贴等，特别的是住房补贴。在随后一两年中，我们又加入特殊股票期权计划，用以留住重要的员工。

  我们随后派送多达100名本地员工到美国接受为期两周的培训，动员总部不同部门让IBM中国本地员工有机会进一步探索公司。同时，又成立一支学习小组，专门负责对新加入员工和在职员工做不一样的种类的培训。针对标准新员工的不足，我们又成立新兵训练营，加强新员工的实际在做的工作能力，同时设立“高绩效”培训，用以加速员工到经理人的过程。

  为找到更多人才，我们和内地多家大学达成大学合作计划。大学合作计划对IBM很多方面有重要的作用——从技术推广、课题研究到广泛训练社会和学校技术人才等，而IBM也通过这一计划吸收新的大学毕业生。

  中国银行广东分行是IBM最早重要客户之一。分行一直使用的是IBM43XX系统。1993年，为了系统满足未来发展，中国银行广东省分行要提升系统能力。他们在招待IBM同时，也找来了阿姆达尔公司。面对当时风头正劲的阿姆达尔，单纯拼价格显然不是明智决定。我们与客户不断沟通，不仅在技术层面上论证IBM新系统远比阿姆达尔优越，更重要我们显示IBM在中国长期投入的决心，让客户明白，选择IBM不是因为一时的技术先进或者较低的项目报价，而是因为他们选择了一个可以长期一同成长的企业和系统平台。

  特别地，我们还在中国第一次引入总拥有成本TCO，5年投资概念，去论证IBM系统性价比。购买设备的成本绝地不仅仅是购买时那一次性付费多少，而是应该把使用的过程中的维护费用、设备升级、更新换代等所有因素考虑在内。最终，客户接受了IBM系统和方案。

  针对PC业务，在和团队深入讨论后，整理出四个重要的课题，包括：长期团队组织和能力建设（特别是在中国）、代理商渠道的理顺、PC在中国本地制造的问题、售后服务体系建设。

  在那些年间，灰色进口渠道，无论是整机还是散件，一直是中国PCC的头号敌人。它的存在，让哪些正式的中国代理心里总会有阴影，担心是否会错失短线机会，渠道忠诚度自然难以把握。杨晓明先生深知PCC长期发展不能光靠大客户，必须有渠道渗透到更多地方和企业。为便于管理规模经济，中国PCC首先调整代理结构，集中火力授权四家分销商，通过他们建立线下渠道，把PC分销至各地。杨晓明先生积极寻找战机，与灰色渠道正面交锋。

  IT公司的技术人员和客户接触的越来越频繁，这样的一种情况下，客户成长特别快，而要求也慢慢变得高。大量定做对手提供更多技术和解决方案，而客户成长要求供应商工作做得更细致，简单倒贸易已不再是主流。市场的无形之手开始舒展，20世纪8年代卖方市场在一夜之间消失得无影无踪。

  发生在世纪之交的千年虫问题，导致系统在跨世纪年份、日期处理发生计算错误，引发各种各样的计算机业务处理系统和控制功能的紊乱。为此，1999年开始，成立不同小组开始大量工作。